BAB I
TRANSFORMATIONAL
1.1 Latar Belakang
Kepemimpinan adalah topik yang mempunyai daya tarik universal. Hal ini dibuktikan dengan banyaknya literatur penelitian akademis yang telah menulis tentang kepemimpinan. Topik kepemimpinan telah menghadirkan tantangan besar bagi para praktisi dan peneliti untuk mencoba memahami sifat kepemimpinan. Selama bertahun-tahun, kepemimpinan telah didefinisikan dan dikonseptualisasikan dalam banyak cara. Komponen umum untuk hampir semua klasifikasi adalah bahwa kepemimpinan adalah proses pengaruh yang membantu kelompok individu menuju pencapaian tujuan. Secara khusus, kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu proses di mana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama. Setiap individu atau setiap pemimpin memiliki gaya kepemipinan yang berbeda. Diantara jenis kepemimpinan itu, terdapat kepemimpinan autentik dan transformasional.Untuk itu, pada makalah ini kelompok akan membahas tentang dua jenis gaya kepemimpinan autentik dan transformasional.
1.2 Rumusan Masalah
- Apakah yang dimaksud dengan kepemimpinan transformational ?
- Bagaimanakah penerapan kepemimpinan transformational ?
1.3 Tujuan Penulisan
- Untuk mengetahui kepemimpinan transformational.
- Untuk mengetahui bagaimana penerapan
kepemimpinan transformational ?
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kepemipinan Transformasional
Sejak awal 1980-an hingga saat ini pendekatan kepemimpinan transformational adalah yang paling populer yang telah menjadi fokus banyak penelitian. Kepemimpinan transformasional adalah bagian dari paradigma “Kepemimpinan Baru” (Bryman, 1992), yang memberi lebih banyak perhatian pada elemen kepemimpinan yang karismatik dan afektif.
Seperti namanya, kepemimpinan transformasional adalah proses yang mengubah atau mentransformasi orang yang berkaitan dengan emosi, nilai, etika, standar, dan tujuan jangka panjang. Ini termasuk menilai motif pengikut, memuaskan kebutuhan mereka, dan memperlakukan mereka sebagai manusia seutuhnya. Kepemimpinan transformational adalah proses yang sering menggabungkan kepemimpinan yang karismatik dan visioner.
2.2 Penetapan Kepemimpinan Transformasional
Istilah kepemimpinan transformasional pertama kali diciptakan oleh Downton (1973). Kemunculannya sebagai pendekatan penting untuk kepemimpinan dimulai dengan karya klasik oleh sosiolog politik James MacGregor Burns berjudul Leadership (1978). Dalam karyanya, Burns berusaha untuk menghubungkan peran kepemimpinan dan pengikut. Dia menulis tentang pemimpin sebagai orang-orang yang memanfaatkan motif pengikut untuk mencapai tujuan yang lebih baik diantara pemimpin dan pengikutnya.
2.3 Kepemimpinan Transformasional Vs Transaksional
Menurut Burns ada dua jenis kepemimpinan: transaksional dan transformasional. Kepemimpinan transaksional berfokus pada pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan pengikut mereka. Contohnya manajer yang menawarkan promosi kepada karyawan yang melampaui target tugas mereka menunjukkan kepemimpinan transaksional. Contoh lain guru memberi siswa nilai untuk pekerjaan yang diselesaikan. Dimensi pertukaran kepemimpinan transaksional sangat umum dan dapat diamati di banyak tingkatan di semua jenis organisasi. Kepemimpinan transaksional mengacu pada sebagian besar model kepemimpinan.
Kepemimpinan transformasional adalah proses di mana seseorang terlibat dengan orang lain dan menciptakan hubungan yang meningkatkan tingkat motivasi dan moralitas baik pada pemimpin maupun pengikut. Tipe pemimpin ini memperhatikan kebutuhan dan motif pengikut dan mencoba untuk membantu pengikut mencapai potensi mereka sepenuhnya. Burns menunjuk pada Mohandas Gandhi sebagai contoh klasik kepemimpinan transformasional. Gandhi membangkitkan harapan dan tuntutan jutaan rakyatnya, dan, dalam prosesnya, mengubah dirinya sendiri. Contoh lain adalah kehidupan Ryan White. Remaja ini membangkitkan kesadaran orang Amerika tentang AIDS dan dalam prosesnya menjadi juru bicara untuk meningkatkan dukungan pemerintah terhadap penelitian AIDS
2.4 Kepemimpinan Pseudotransformasional
Istilah ini mengacu pada pemimpin yang eksploitatif, dan berorientasi kekuasaan, dengan nilai-nilai moral yang melenceng (Bass & Riggio, 2006). Kepemimpinan pseudotransformasional dianggap sebagai kepemimpinan yang dipersonalisasi, yang berfokus pada kepentingan pemimpin sendiri dan bukan pada kepentingan orang lain (Bass & Steidlmeier, 1999). Seorang pemimpin pseudotransformasional memiliki bakat dan daya tarik inspiratif yang kuat tetapi memanipulasi dan mendominasi dan mengarahkan pengikut ke nilai-nilai sendiri. Ini adalah kepemimpinan yang mengancam kesejahteraan para pengikut karena mengabaikan kebaikan bersama. Contohnya adalah pemimpin seperti Adolf Hitler dan Saddam Hussein.
2.5 Kepemimpinan Transformational dan Kharisma
Sejak publikasi, kepemimpinan karismatik telah menerima banyak perhatian oleh para peneliti (misalnya, Conger, 1999; Hunt & Conger, 1999). Kepemimpinan kharismatik sering digambarkan identik dengan kepemimpinan transformasional. Kata karisma pertama kali digunakan untuk menggambarkan suatu karunia khusus yang dimiliki oleh individu tertentu yang memberi mereka kemampuan untuk melakukan hal-hal luar biasa. Weber (1947) memberikan definisi karisma yang paling terkenal sebagai karakteristik kepribadian khusus yang memberi manusia super atau kekuatan luar biasa dan dicadangkan untuk beberapa orang, berasal dari keilahian, dan menghasilkan orang yang diperlakukan sebagai pemimpin. Shamir, House, dan Arthur (1993) mendalilkan bahwa kepemimpinan karismatik mengubah konsep diri pengikut dan mencoba menghubungkan identitas pengikut dengan identitas kolektif organisasi dengan harapan para pengikut akan memandang kerja sebagai ekspresi diri mereka. Sepanjang prosesnya, para pemimpin mengungkapkan harapan yang tinggi untuk para pengikut dan membantu mereka mendapatkan rasa percaya diri. Secara singkat, kepemimpinan karismatik bekerja karena mengikat pengikut dan konsep diri mereka dengan identitas organisasi.
2.6 Sebuah Model Kepemimpinan Transformasional
Bass (1985, p. 20) berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional memotivasi pengikut untuk melakukan lebih dari yang diharapkan dengan (a) meningkatkan tingkat kesadaran pengikut tentang pentingnya dan nilai tujuan yang ditentukan dan diidealkan, (b) mendapatkan pengikut untuk melampaui diri mereka sendiri. (c) menggerakkan pengikut untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Dalam pendekatannya, Bass memperluas konsep Burns dengan memberi lebih banyak perhatian kepada pengikut daripada kebutuhan pemimpin, dengan menyarankan bahwa kepemimpinan transformasional dapat berlaku untuk berbagai situasi di mana hasilnya tidak positif, dan dengan menggambarkan kepemimpinan transaksional dan transformasional sebagai satu kesatuan ( Gambar 8.1) daripada continua yang saling berdiri sendiri (Yammarino, 1993).
Seperti dapat dilihat pada Tabel 8.2, model kepemimpinan transformasional dan transaksional menggabungkan tujuh faktor yang berbeda. Faktor-faktor ini juga diilustrasikan dalam model Full Range of Leadership, yang diperlihatkan pada Gambar 8.2 di halaman 168. Diskusi tentang masing-masing tujuh faktor ini akan membantu memperjelas model Bass. Diskusi ini akan dibagi menjadi tiga bagian: faktor transformasional (4), faktor transaksional (2), dan nonleadership, faktor non-transaksional (1).
2.7 Faktor Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional berkaitan dengan peningkatan kinerja pengikut dan mengembangkan pengikut untuk potensi mereka sepenuhnya (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1990a). Orang-orang yang menunjukkan kepemimpinan transformasional sering memiliki seperangkat nilai-nilai internal dan cita-cita yang kuat, dan mereka efektif dalam memotivasi pengikut untuk bertindak dengan cara yang mendukung kebaikan yang lebih besar daripada kepentingan diri mereka sendiri (Kuhnert, 1994).
Faktor 1 Disebut Karisma Atau Pengaruh Ideal
Pengaruh ini menggambarkan pemimpin yang bertindak sebagai teladan yang kuat bagi pengikutnya sehingga sangat ingin menirunya. Pemimpin ini biasanya memiliki standar etika dan perilaku etika yang sangat tinggi dan dapat diandalkan untuk melakukan hal yang benar. Pengikut sangat menghormati dan menaruh kepercayaan yang besar pada pemimpinnya. Pemimpin mempunyai visi dan misi untuk pengikutnya.
Faktor pengaruh yang ideal diukur pada dua komponen: komponen atribusi yang mengacu pada atribusi pemimpin yang dibuat oleh pengikut berdasarkan persepsi yang mereka miliki tentang pemimpin mereka, dan komponen perilaku yang mengacu pada pengamatan pengikut atas perilaku pemimpin.
Pada intinya faktor karisma menggambarkan orang-orang yang istimewa dan yang membuat orang lain ingin mengikuti visi yang mereka ajukan. Nelson Mandela, presiden non-kulit putih pertama Afrika Selatan adalah contoh pemimpin yang kharismatik. Dia dipandang sebagai pemimpin dengan standar moral yang tinggi dan visi untuk Afrika Selatan yang menghasilkan perubahan monumental dalam kehidupan berbangsa di Afrika Selatan. Motivasi inspirational.
Faktor 2 Motivasi Inspiratif
Pemimpin mengomunikasikan harapan yang tinggi kepada pengikut, menginspirasi mereka melalui motivasi untuk menjadi komitmen dan bagian dari visi bersama dalam organisasi. Dalam praktiknya, para pemimpin menggunakan simbol dan daya tarik emosional untuk memfokuskan upaya anggota kelompok untuk mencapai lebih dari yang mereka inginkan demi kepentingan mereka sendiri. Semangat tim ditingkatkan oleh jenis kepemimpinan ini. Contohnya manajer penjualan yang memotivasi anggota tenaga penjualan untuk unggul dalam pekerjaan mereka melalui kata-kata mendorong. .
Faktor 3 Adalah Stimulasi Intelektual
Kepemimpinan ini merangsang pengikut untuk menjadi kreatif dan inovatif dan untuk menantang keyakinan dan nilai mereka sendiri serta orang-orang dari pemimpin dan organisasi. Jenis kepemimpinan ini mendorong pengikut mencoba pendekatan baru dan mengembangkan cara-cara inovatif dalam menangani masalah organisasi. Pengikut didorong untuk memikirkan semuanya sendiri dan terlibat dalam pemecahan masalah secara hati-hati. Contoh dari tipe kepemimpinan ini adalah manajer instalasi yang mempromosikan upaya individu pekerja untuk mengembangkan cara-cara unik untuk memecahkan masalah yang telah menyebabkan perlambatan dalam produksi.
Faktor 4 Adalah Pertimbangan Individual
Pemimpin memberikan iklim yang mendukung pengikut dan mendengarkan dengan cermat kebutuhan individu para pengikut. Pemimpin bertindak sebagai pelatih dan penasihat ketika mencoba untuk membantu pengikut menjadi teraktualisasikan sepenuhnya. Para pemimpin ini dapat menggunakan delegasi untuk membantu pengikut tumbuh melalui tantangan pribadi. Contoh dari tipe kepemimpinan ini adalah seorang manajer yang menghabiskan waktu memperlakukan setiap karyawan dengan cara yang penuh perhatian dan unik. Untuk beberapa karyawan, pemimpin dapat memberikan bantuan yang kuat, kepada orang lain, pemimpin dapat memberikan arahan khusus dengan struktur tingkat tinggi.
Pada intinya, kepemimpinan transformasional menghasilkan efek yang lebih besar daripada kepemimpinan transaksional (Gambar 8.3). Sementara kepemimpinan transaksional menghasilkan hasil yang diharapkan, kepemimpinan transformasional menghasilkan kinerja yang melampaui apa yang diharapkan. Dalam meta-analisis dari 39 penelitian dalam literatur transformasional, misalnya, Lowe, Kroeck, dan Sivasubramaniam (1996) menemukan bahwa orang-orang yang menunjukkan kepemimpinan transformasional dianggap sebagai pemimpin yang lebih efektif dengan hasil kerja yang lebih baik daripada mereka yang hanya menunjukkan kepemimpinan transaksionalTemuan itu benar untuk pemimpin tingkat yang lebih tinggi dan lebih rendah, dan untuk para pemimpin di kedua pengaturan publik dan swasta. Kepemimpinan transformasional menggerakkan pengikut untuk mencapai lebih dari apa yang biasanya diharapkan dari mereka. Mereka menjadi termotivasi untuk melampaui kepentingan diri sendiri demi kebaikan kelompok atau organisasi (Bass & Avolio, 1990a).
Faktor Kepemimpinan Transaksional
Pemimpin transaksional saling bertukar nilai dengan pengikut untuk memajukan agenda sendiri dan pengikut mereka (Kuhnert, 1994).
Faktor 5 Contingent Reward (Adanya Imbalan Tertentu)
Proses pertukaran antara pemimpin dan pengikut di mana upaya oleh pengikut dipertukarkan dengan imbalan tertentu. Pemimpin mencoba untuk mendapatkan persetujuan dari pengikut tentang apa yang harus dilakukan dan apa imbalannya bagi orang-orang yang melakukannya. Contoh yang sering terjadi di lingkungan akademis: Seorang dekan bernegosiasi dengan seorang profesor perguruan tinggi tentang jumlah dan kualitas publikasi yang perlu ditulisnya untuk mendapatkan promosi.
Faktor 6 Management By Exception (Kritik Negatif)
Ini adalah kepemimpinan yang melibatkan kritik korektif, umpan balik negatif, dan penguatan negatif. Ada dua bentuk management by exception: aktif dan pasif. Seorang pemimpin yang menggunakan bentuk aktif mengawasi pengikut dengan seksama untuk melihat kesalahan atau pelanggaran aturan dan kemudian mengambil tindakan korektif. Sedangkan pemimpin yang menggunakan bentuk pasif hanya mengintervensi setelah standar belum dipenuhi atau setelah muncul masalah. Pada intinya, baik jenis manajemen aktif dan pasif menggunakan pola penguatan negatif lebih dari pola penguatan positif
Faktor 7 Nonleadership
Faktor 7 menjelaskan kepemimpinan yang jatuh di sisi paling kanan dari kontinum kepemimpinan transaksional-transformasional (lihat Gambar 8.1). Faktor ini menunjukkan tidak adanya kepemimpinan. Seperti yang diimplikasikan oleh frasa Prancis, pemimpin laissez-faire mengambil pendekatan “lepas tangan, biarkan-hal-hal-naik”. Pemimpin ini melepaskan tanggung jawab, menunda keputusan, tidak memberikan umpan balik, dan sedikit berusaha untuk membantu pengikut memenuhi kebutuhan mereka.
2.8 Perspektif Transformasional Lainnya
Ada dua penelitian lain yang berkontribusi untuk memperdalam pemahaman kita tentang sifat kepemimpinan transformasional. Yang pertama adalah penelitian Bennis dan Nanus (1985) dan penelitian Kouzes dan Posner (1987, 2002).
Bennis dan Nanus (1985)
Memberi 90 pertanyaan dasar kepada 90 pemimpin seperti “Apa kekuatan dan kelemahan Anda?” “Peristiwa masa lalu apa yang paling memengaruhi pendekatan kepemimpinan Anda?” Dan “Apa poin penting dalam karier Anda?” Dari jawaban para pemimpin yang disediakan untuk pertanyaan-pertanyaan ini, Bennis dan Nanus mengidentifikasi empat strategi umum yang digunakan oleh para pemimpin dalam mengubah organisasi.
a) Pertama, pemimpin transformasi memiliki visi yang jelas tentang keadaan organisasi mereka di masa depan yang menarik, realistis, dan dapat dipercaya (Bennis & Nanus, 1985, hal 89). Visi biasanya sederhana, dapat dimengerti, bermanfaat, dan menciptakan energy.
b) Kedua, pemimpin transformasi adalah arsitek sosial untuk organisasi mereka. Ini berarti mereka menciptakan bentuk untuk makna bersama yang dipelihara oleh orang-orang dalam organisasi mereka. Pemimpin ini mengkomunikasikan arah yang mengubah nilai dan norma organisasi mereka.
c) Ketiga, pemimpin menciptakan kepercayaan dalam organisasi dengan membuat posisi yang jelas. Pemimpin membangun kepercayaan dalam suatu organisasi, dimana hal ini memberi rasa integritas dan identitas yang sehat bagi organisasi (hal. 48).
d) Keempat, pemimpin menggunakan penyebaran kreatif diri melalui menghargaan diri yang positif. Pemimpin tahu kekuatan dan kelemahan mereka, dan mereka menekankan kekuatan mereka daripada memikirkan kelemahan mereka. Untuk memodelkan caranya, para pemimpin harus jelas tentang nilai dan filosofi mereka sendiri. Mereka perlu menemukan suara mereka sendiri dan mengekspresikannya kepada orang lain.
Kouzes dan Posner (1987, 2002)
Mereka mengembangkan model dengan mewawancarai pemimpin tentang kepemimpinan. Mereka mewawancarai lebih dari 1.300 manajer tingkat menengah dan senior di organisasi sektor swasta dan publik dan meminta mereka untuk menggambarkan pengalaman “pribadi terbaik” mereka sebagai pemimpin. Berdasarkan analisis isi dari deskripsi ini, Kouzes dan Posner membangun model kepemimpinan. Model Kouzes dan Posner terdiri dari lima praktik dasar yang memungkinkan para pemimpin untuk mencapai hal-hal luar biasa.
Model The Way (Memberi Contoh)
Para pemimpin teladan memberi contoh pribadi untuk orang lain dengan perilaku mereka sendiri. Mereka juga menindaklanjuti janji dan komitmen mereka dan menegaskan nilai-nilai umum yang mereka bagi dengan orang lain.
Inspire a Shared Vision (Menginspirasi Visi yang sama)
Pemimpin yang efektif menciptakan visi menarik yang dapat memandu perilaku orang. Mereka mampu memvisualisasikan hasil positif di masa depan dan mengomunikasikannya kepada orang lain. Pemimpin juga mendengarkan mimpi orang lain dan menunjukkan pada mereka bagaimana impian mereka dapat diwujudkan. Melalui visi yang mengilhami, para pemimpin menantang orang lain untuk melampaui status quo untuk melakukan sesuatu bagi orang lain.
Challenge the Process. (Menantang Proses)
Pemimpin teladan seperti pionir: Mereka ingin bereksperimen dan mencoba hal-hal baru. Mereka bersedia mengambil risiko untuk membuat segalanya lebih baik. Ketika pemimpin mengambil risiko, mereka melakukannya selangkah demi selangkah.
Enable Others To Act ( Membuat Orang Lain Untuk Bertindak)
Pemimpin mendengarkan dengan seksama berbagai sudut pandang dan memperlakukan orang lain dengan martabat dan rasa hormat. Mereka juga memungkinkan orang lain membuat pilihan, dan mereka mendukung keputusan yang dibuat orang lain. Singkatnya, mereka menciptakan lingkungan di mana orang dapat merasa lebih baik tentang pekerjaan mereka dan bagaimana hal itu berkontribusi pada komunitas yang lebih besar.
Encourage The Heart ( Memberi Semangat)
Wajar bagi orang menginginkan dukungan dan pengakuan. Para pemimpin yang efektif memperhatikan kebutuhan ini dan bersedia memberikan pujian kepada pekerja untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Hasil dari dukungan semacam ini adalah identitas kolektif dan semangat komunitas yang lebih besar.
Untuk mengukur perilaku yang dijelaskan dalam model diatas, Kouzes dan Posner mengembangkan Inventori Praktik Kepemimpinan (LPI). LPI adalah alat penilaian kepemimpinan 360 derajat yang terdiri dari 30 pertanyaan yang menilai kompetensi kepemimpinan individu. Ini telah banyak digunakan dalam pelatihan dan pengembangan kepemimpinan.
2. 9 Bagaimana Transformasional Mendekati Pekerjaan ?
Pendekatan transformasional terhadap kepemimpinan adalah perspektif yang luas yang mencakup banyak segi dan dimensi dari proses kepemimpinan. Secara umum, ini menggambarkan bagaimana pemimpin dapat memulai, mengembangkan, dan melakukan perubahan signifikan dalam organisasi. Meski tidak definitif, langkah yang diikuti oleh pemimpin transformasional biasanya mengambil bentuk bentuk sebagai berikut.
- Mereka berusaha meningkatkan kesadaran pada individu dan membuat mereka melampaui kepentingan diri sendiri demi orang lain. Kepemimpinan transformasional menciptakan budaya di mana karyawan merasa diberdayakan dan didorong untuk secara bebas mendiskusikan dan mencoba hal-hal baru. Mereka percaya diri, pandai bicara, dan mengungkapkan cita-cita yang kuat. Pendiri mendengarkan pengikut dan tidak toleran terhadap pandangan yang berlawanan. Semangat kerjasama sering berkembang di antara para pemimpin ini dan para pengikut mereka. Pengikut ingin meniru pemimpin transformasional karena mereka belajar mempercayai mereka dan percaya pada ide-ide yang mereka perjuangkan.
- Pemimpin transformasional untuk menciptakan sebuah visi yang muncul dari kepentingan kolektif berbagai individu dan unit dalam suatu organisasi. Visi adalah titik fokus untuk kepemimpinan transformasional. Ini memberi pemimpin dan organisasi peta konseptual ke mana organisasi itu menuju dan juga memberi arti dan menjelaskan identitas organisasi.
- Pemimpin menjadi arsitek social yaitu memperjelas nilai-nilai dan norma-norma yang muncul dari organisasi. Mereka melibatkan diri dalam budaya organisasi dan membantu membentuk maknanya. Orang-orang perlu mengetahui peran mereka dan memahami bagaimana mereka berkontribusi pada tujuan yang lebih besar dari organisasi.
Sepanjang proses, pemimpin transformasional membangun kepercayaan dan mendorong kolaborasi dengan orang lain, mendorong orang lain dan mencapai tujuan mereka. Pada akhirnya, kepemimpinan transformasional menghasilkan orang-orang yang merasa lebih baik tentang diri mereka sendiri dan kontribusi mereka terhadap kebaikan bersama yang lebih besar.
2.10 Kekuatan
Pertama, kepemimpinan transformasional telah banyak diteliti dari berbagai perspektif, termasuk serangkaian studi kualitatif tentang para pemimpin dan CEO terkemuka di organisasi-organisasi besar dan terkenal.Sebagai contoh, analisis isi dari semua artikel yang diterbitkan dalam Leadership Quarterly dari tahun 1990 hingga 2000 menunjukkan bahwa 34% artikel adalah tentang kepemimpinan transformasional atau karismatik (Lowe & Gardner, 2001).
Kedua, kepemimpinan transformasional memiliki daya tarik intuitif. Perspektif transformasional menggambarkan bagaimana pemimpin berada di depan mendukung perubahan untuk yang lain. Seorang pemimpin akan memberikan visi untuk masa depan.
Ketiga, kepemimpinan transformasional memperlakukan kepemimpinan sebagai proses yang terjadi antara pengikut dan pemimpin. Karena proses ini menggabungkan baik kebutuhan pengikut dan pemimpin dimana pada akhirnya pengikut mendapatkan posisi yang lebih menonjol dalam proses kepemimpinan karena atribusi mereka berperan dalam proses transformasi yang terus berubah (Bryman, 1992, hal. 176).
Keempat, pendekatan transformasional memberikan gambaran kepemimpinan yang diperluas yang mencakup tidak hanya pertukaran imbalan, tetapi juga perhatian para pemimpin terhadap kebutuhan dan pertumbuhan pengikut (Avolio, 1999; Bass, 1985).
Kelima, kepemimpinan transformasional menempatkan penekanan kuat pada kebutuhan, nilai, dan moral pengikut. Burns (1978) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional melibatkan upaya oleh para pemimpin untuk menggerakkan orang ke standar tanggung jawab moral yang lebih tinggi. Ini termasuk memotivasi pengikut untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan tim, organisasi, atau komunitas (Howell & Avolio, 1993; Shamir et al., 1993). Kepemimpinan transformasional pada dasarnya meningkatkan moral (Avolio, 1999).Oleh karena itu, penggunaan kekuasaan oleh orang-orang seperti Hitler, Jim Jones, dan David Koresh dapat diabaikan sebagai model kepemimpinan.
Akhirnya, ada bukti substansial bahwa kepemimpinan transformasional adalah bentuk kepemimpinan yang efektif (Yukl, 1999). Dalam sebuah kritik kepemimpinan transformasional dan karismatik, Yukl melaporkan bahwa dalam studi menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk menilai pemimpin, kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan kepuasan pengikut, motivasi, dan kinerja. Selanjutnya, dalam studi yang menggunakan wawancara dan observasi, kepemimpinan transformasional terbukti efektif dalam berbagai situasi yang berbeda.
2.11 Kritik
Kepemimpinan transformasional tidak memiliki kejelasan konseptual. Karena ini mencakup berbagai macam aktivitas dan karakteristik termasuk menciptakan visi, memotivasi, menjadi sulit untuk menentukan secara tepat parameter kepemimpinan transformasional. Secara khusus, penelitian oleh Tracey dan Hinkin (1998) telah menunjukkan tumpang tindih substansial antara masing-masing Empat Apakah (pengaruh ideal, motivasi inspirasional, rangsangan intelektual, dan pertimbangan individual), menunjukkan bahwa dimensi tidak dibatasi secara jelas. Bryman (1992), misalnya, menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan karismatik sering diperlakukan secara sinonim, meskipun dalam beberapa model kepemimpinan (misalnya, Bass, 1985) karisma hanyalah salah satu komponen kepemimpinan transformasional.
Kritik lain berkisar pada bagaimana kepemimpinan transformasional diukur. Peneliti biasanya telah menggunakan beberapa versi MLQ untuk mengukur kepemimpinan transformasional. Namun, beberapa studi telah menantang validitas MLQ. Dalam beberapa versi MLQ, empat faktor kepemimpinan transformasional (Empat Is) berkorelasi tinggi satu sama lain, yang berarti mereka bukan faktor yang berbeda (Tejeda, Scandura, & Pillai, 2001). Selain itu, beberapa faktor transformasional berkorelasi dengan faktor transaksional dan laissez-faire, yang berarti mereka mungkin tidak unik untuk model transformasional (Tejeda et al., 2001).
Kritik ketiga adalah bahwa kepemimpinan transformasional memperlakukan kepemimpinan sebagai sifat kepribadian atau kecenderungan pribadi daripada perilaku yang dapat dipelajari orang (Bryman, 1992, hal. 100–102). Jika itu adalah sifat, melatih orang dalam pendekatan ini menjadi lebih bermasalah karena sulit untuk mengajari orang bagaimana mengubah sifat mereka.
Keempat, para peneliti belum menetapkan bahwa pemimpin transformasional sebenarnya mampu mengubah individu dan organisasi (Antonakis, 2012). Ada bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan hasil positif, seperti efektivitas organisasi; Namun, penelitian belum secara jelas menetapkan hubungan kausal antara pemimpin transformasional dan perubahan dalam pengikut atau organisasi.
Kritik kelima yang telah dibuat beberapa orang adalah bahwa kepemimpinan transformasional adalah elitis dan antidemokrasi (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993). Pemimpin transformasional sering memainkan peran langsung dalam menciptakan perubahan, membangun visi, dan menganjurkan arah baru. Ini memberi kesan kuat bahwa pemimpin bertindak secara independen dari pengikut atau menempatkan dirinya di atas kebutuhan para pengikut.
Kritik terakhir terhadap kepemimpinan transformasional adalah bahwa ia berpotensi disalahgunakan. Kepemimpinan transformasional berkaitan dengan mengubah nilai-nilai orang dan memindahkannya ke visi baru. Sifat karismatik kepemimpinan transformasional menghadirkan risiko signifikan bagi organisasi karena dapat digunakan untuk tujuan merusak (Conger, 1999; Howell & Avolio, 1993)
2.12 Instrument Kepemimpinan
Ukuran kepemimpinan transformasional yang paling banyak digunakan adalah Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Versi awal MLQ dikembangkan oleh Bass (1985) . Kuesioner ini memberi Anda gambaran yang lebih jelas tentang gaya Anda sendiri dan kompleksitas kepemimpinan transformasional itu sendiri. Kuesioner terdiri dari 9 pertanyaan dan disediakan jawaban. Untuk mengetahui hasilnya setelah dikerjakan dijumlah hasilnya dan dicocokan dengan interpretasinya.
2.13 Penerapan
Kepemimpinan transformasional ini memberikan cara berpikir umum tentang kepemimpinan yang menekankan cita-cita, inspirasi, inovasi, dan perhatian individu. Kepemimpinan transformasional mensyaratkan bahwa para pemimpin menyadari bagaimana perilaku mereka sendiri berhubungan dengan kebutuhan pengikut mereka dan dinamika yang berubah dalam organisasi mereka.
Bass dan Avolio (1990a) menyarankan bahwa kepemimpinan transformasional dapat diajarkan kepada orang-orang di semua tingkatan dalam suatu organisasi dan itu dapat secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan. Ini dapat digunakan dalam rekrutmen, seleksi dan promosi, serta pelatihan dan pengembangan.
Program yang dirancang untuk mengembangkan kepemimpinan transformasional biasanya mengharuskan para pemimpin atau rekan mereka mengambil MLQ (Bass & Avolio, 1990b) atau kuesioner serupa untuk menentukan kekuatan dan kelemahan khusus pemimpin dalam kepemimpinan transformasional. MLQ membantu para pemimpin menentukan bidang-bidang di mana mereka dapat meningkatkan kepemimpinan mereka.
Studi Kasus
Kasus 8.1 Visi Yang Gagal
Harold Barelli adalah Presiden Direktur perusahaan manufaktur milik keluarga berusia 50 tahun dengan 250 karyawan yang memproduksi suku cadang kecil untuk industri pesawat terbang. Sebelum Harold, satu-satunya presiden lainnya adalah pendiri dan pemilik perusahaan. Struktur organisasi sangat tradisional. Sebagai presiden baru, Harold dengan tulu ingin membuktikan bahwa teknologi baru dan teknik manajemen lanjutan dapat menjadikan salah satu perusahaan manufaktur terbaik di dunia. Selama 3 tahun pertama masa jabatan Harold sebagai presiden, beberapa reorganisasi besar terjadi di perusahaan namun hasil utama dari setiap perubahan adalah perasaan ketidakstabilan di antara para karyawan. Sebagian besar perubahan dibuat dari atas ke bawah, dengan sedikit masukan dari manajemen bawah atau menengah. Karyawan mulai merasa tidak yakin tentang tanggung jawab mereka dan bagaimana mereka berkontribusi terhadap tujuan yang dinyatakan perusahaan. Efek keseluruhan reorganisasi adalah penurunan tajam dalam semangat dan produksi pekerja. Visi yang dimiliki Harold untuk perusahaan itu tidak tercapai. Harold mengendarai mobil asing padahal perusahaannya memproduksi produk US. Harold mengaku demokratis dalam gaya kepemimpinannya, tetapi dia sewenang-wenang dalam cara dia memperlakukan orang. Dia ingin dilihat sebagai manajer langsung, tetapi dia mendelegasikan operasional kontrol perusahaan kepada orang lain.Harold tidak peka terhadap kekhawatiran karyawan dan sering gagal untuk mendengarkan dengan seksama apa yang dikatakan karyawan karena jarang terlibat dalam komunikasi dua arah yang terbuka. Empat tahun kemudian Harold mengundurkan diri sebagai presiden setelah perusahaan itu mengalami utang besar dan krisis keuangan. Mimpinya untuk membangun perusahaan manufaktur kelas dunia tidak pernah terwujud.
Pertanyaan
1. Jika anda berkonsultasi dengan dewan direktur segera setelah Harold mulai membuat perubahan, apa yang akan anda sarankan kepada mereka tentang kepemimpinan Harold dari perspektif transformasional?
Saya akan sarankan kepada dewan direktur agar memberi tahu Harold hendaknya jika dia ingin membuat perubahan sebaiknya dikonsultasikan dulu dengan dewan direktur dan meminta sedikit masukan dari manajemen bawah atau menengah.
2. Apakah harold memiliki visi yang jelas? Apakah dia mampu menerapkannya?
Harold memilik visi yang jelas yaitu membangun perusahaan manufaktur kelas dunia, namun dia tidak mampu menerapkannya karena dia jarang terlibat dalam komunikasi dua arah yang terbuka dengan karyawannya.
3. Seberapa efektif Harold sebagai agen perubahan dan arsitek sosial bagi mereka?
Harold sama sekali tidak efektif sebagai agen perubahan dan arsitek social bagi perusahaannya, karena dia tidak menciptakan bentuk untuk makna bersama yang dipelihara oleh orang-orang dalam organisasi mereka. Harold tidak mengkomunikasikan arah yang mengubah nilai dan norma perusahaan.
Kasus 8.2 Sebuah Eksplorasi Dalam Kepemimpinan
Setiap tahun Dr. Cook, seorang profesor perguruan tinggi, memimpin sekelompok 25 mahasiswa ke Timur Tengah pada penggalian arkeologi yang biasanya berlangsung sekitar 8 minggu. Para peserta, yang berasal dari perguruan tinggi besar dan kecil di seluruh negeri, biasanya memiliki sedikit pengetahuan atau latar belakang sebelumnya tentang apa yang akan terjadi selama penggalian. Selama beberapa minggu pertama anggota tim tampak tidak termotivasi dan lelah, hampir separuh siswa mengalami sakit fisik atau kelelahan mental. Siswa tampak bingung dan tidak yakin tentang makna keseluruhan proyek. Pada akhir minggu 2 Dr. Cook mengadakan rapat untuk menilai keadaan. Mereka berbicara tentang banyak hal termasuk hal-hal pribadi, bagaimana pekerjaan berkembang, dan apa yang perlu diubah. Para siswa tampaknya menghargai kesempatan untuk berbicara pada pertemuan ini. Dr. Cook menekankan dua poin: (a) bahwa mereka berbagi tanggung jawab untuk hasil yang sukses dari usaha, dan (b) bahwa mereka memiliki kewenangan independen untuk merancang, menjadwalkan, dan melaksanakan perincian dari penugasan masing-masing, dengan direktur dan staf senior lainnya yang tersedia setiap saat sebagai penasihat dan nara sumber. Tidak lama setelah pertemuan Dr. Cook mengamati adanya pergeseran nyata dalam sikap dan atmosfer kelompok. Orang-orang menjadi lebih terlibat dalam pekerjaan dan lebih banyak persahabatan. Semua tugas diselesaikan tanpa dorongan konstan dan semangat saling mendukung.
Pertanyaan
1. Bagaimana ini contoh kepemimpinan transformasional?
Dr. Cook adalah contoh pemimpin transformational karena mengetahui siswanya yang kurang termotivasi kemudian diadakan pertemuan dan membicarakan banyak hal termasuk hal hal pribadi dan visi Dr, Cook tentang visi explorasi yang penting ini.
2. Di mana Kekuatan Dr. Cook pada model Kepemimpinan Lengkap (lihat Gambar 8.2)?
Kekuatan Dr. Cook ada pada motivasi inspirasional karena dia berhasil memotivasi siswanya untuk bersemangat dalam melakukan explorasi dan stimulasi intelektual karena Dr. Cook menstimulasi murid muridnya dengan memberi mereka kewenangan independen untuk merancang, menjadwalkan, dan melaksanakan perincian dari penugasan masing-masing, dengan direktur dan staf senior lainnya yang tersedia setiap saat sebagai penasihat dan nara sumber.
3. Apa visi Dr. Cook untuk penggalian arkeologi?
Visi Dr. Cook menekankan hasil yang sukses dari usaha explorasi di situs sejarah yang penting ini.
Kasus 8.3
Rachel Adams semula adalah seorang peneliti di sebuah perusahaan farmasi besar. Setelah beberapa tahun mengamati bagaimana studi obat klinis dilakukan, ia menyadari bahwa ada kebutuhan dan kesempatan untuk pusat penelitian yang tidak terhubung dengan perusahaan farmasi tertentu. Bekerja sama dengan peneliti lain, ia meluncurkan perusahaan baru yang merupakan yang pertama dari jenisnya di negara ini. Dalam 5 tahun, Rachel telah menjadi presiden dan CEO dari pusat independen untuk penelitian klinis (ICCR). Di bawah kepemimpinan Rachel, ICCR telah berkembang menjadi perusahaan dengan pendapatan $ 6 juta dan laba $ 1 juta mempekerjakan 100 karyawan penuh waktu, sebagian besar adalah wanita. Rachel ingin ICCR melanjutkan pola pertumbuhannya yang tangguh. Visinya adalah menjadikannya pusat penelitian model yang akan memadukan sains yang kredibel dengan uji klinis yang efisien dan biaya-efektif. Rachel selalu terbuka untuk ide-ide baru, peluang, dia adalah orang positif yang tidak takut mengambil risiko, pendekatannya yang optimis memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian perusahaan dan iklim organisasinya. Orang yang bekerja di ICCR mengakui mereka bekerja di tempat yang sangat progresif dan positif dalam menghadapi karyawan dan pelanggannya. Karyawan menganggap Rachel sebagai teladan. Rachel membuat jadwal yang fleksibel untuk ibu dengan anak kecil, dan paket yang dapat digunakan untuk karyawan paruh waktu. ICCR memiliki wanita dalam posisi kepemimpinan yang mapan di semua tingkat. Pertumbuhan cepat dari ICCR mengharuskan Rachel bepergian ke seluruh negeri. Karena perjalanannya yang berlebihan, Rachel mulai terasa jauh dari operasional sehari-hari ICCR. Rachel merasa terasing dari karyawan di perusahaan. Pertumbuhan ICCR menuntut perencanaan dan pengamnilan keputusan didelegasikan pada Kepala Departemen.Hal ini menjadi masalah buat Rachel terutama pada area Perencanaan Strategis. Rachel melihat kepala depatemen mulai menggeser focus ICCR yang berlawanan dengan model ideal Perusahaan yang seharusnya. Rachel membangun pusat penelitian model yang akan memadukan sains yang kredibel dengan uji klinis yang efisien dan biaya-efektif built. Di sisi lain para direktur ingin melihat menjadi seperti dengan perusahaan-perusahaan yang berwenang untuk penelitian dan pengembangan obat-obatan baru.
Pertanyaan
1. Dalam kepemimpinan Rachel apa yang jelas menunjukkan bahwa dia terlibat dalam kepemimpinan transformasional?
Rachel adalah seorang pemikir bebas yang selalu terbuka untuk ide-ide baru dan peluang
Dia adalah orang positif yang selalu menikmati suasana, dan tidak takut mengambil risiko. Pendekatannya yang optimis memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian perusahaan dan iklim organisasinya. Rachel adalah teladan bagi karyawannya. progresif dan positif dalam menghadapi karyawan dan pelanggannya.
2. Dalam hal-hal apakah pertumbuhan ICCR berdampak pada kepemimpinan Rachel?
ICCR mempertahankan hubungan kuat dengan akademisi, industri, dan masyarakat dan mengalami pertumbuhan cepat. Pertumbuhan ini mengharuskan Rachel menghabiskan banyak waktu bepergian ke seluruh negeri sehingga pengambilan keputusan didelegasikan kepada kepala departemen yang mulai mengalihkan fokus dari ICCR ke arah yang berlawanan dengan model idealnya
3. Mengingat masalah yang dihadapi Rachel sebagai akibat dari pertumbuhan perusahaan, apa yang harus dia lakukan untuk membangun kembali dirinya sebagai pemimpin transformasional di ICCR?
Rachel
harus mengurangi waktunya untuk bepergian ke luar Negeri dan kembali membangun
kepercayaan dengan karyawannya serta tidak perlu lagi mendelegasikan
pengambilan keputusan kepada kepala Departemen.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Pemimpin transformasional diakui sebagai agen
perubahan yang merupakan teladan yang dapat menciptakan dan mengartikulasikan
visi yang jelas untuk organisasi, yang memberdayakan pengikut untuk memenuhi
standar yang lebih tinggi, yang bertindak dengan cara yang membuat orang lain
mempercayai mereka, dan yang memberi arti kepada kehidupan berorganisasi.
Kepemimpinan transformasional muncul dari dan berakar pada tulisan Burns (1978)
dan Bass (1985). Karya-karya Bennis dan Nanus (1985) dan Kouzes dan Posner
(1987) juga mewakili kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan
transformasional dapat dinilai melalui penggunaan Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ), yang mengukur perilaku seorang pemimpin di tujuh bidang: pengaruh ideal
(karisma), motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, pertimbangan
individual, hadiah contigent reward (adanya imbalan), manajemen by exception
(kritik negatif), dan laissez-faire. Skor tinggi pada pertimbangan individual
dan faktor motivasi paling menunjukkan kepemimpinan transformasional yang kuat.
Beberapa hal positif dari pendekatan transformasional, termasuk bahwa itu
adalah model saat ini yang telah menerima banyak perhatian oleh para
peneliti,memiliki daya tarik intuitif yang kuat, menekankan pentingnya pengikut
dalam proses kepemimpinan dan menempatkan penekanan kuat pada moral dan
nilai-nilai. Namun kepemimpinan transformasional juga mempunyai beberapa kelemahan.
Diantaranya tidak memiliki kejelasan konseptual.Hal ini didasarkan pada MLQ,
yang telah ditantang oleh beberapa penelitian; ini menciptakan kerangka kerja
yang menyiratkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki sifat yang
kadang-kadang dilihat sebagai elitis dan tidak demokratis; ia menderita bias
“kepemimpinan heroik”; dan memiliki potensi untuk digunakan secara
kontra-produktif dengan cara-cara negatif oleh para pemimpin. Meskipun memiliki
kelemahan, kepemimpinan transformasional tampaknya menjadi pendekatan yang
berharga dan banyak digunakan.
DAFTAR PUSTAKA
Northouse, Peter Guy. 2015. Leadership Theory and Pratice Seven Edition. chapter 8 Transformational Leadership. Page 161 – 193. SAGE Publications. Western Michigan University.
